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强动力 增活力 提效力——大庆油田深化改革破解难题助推高质量发展

60年来,大庆油田为保障国家能源安全做出了巨大贡献,也遇到不少阻碍发展的难题。破解难题,深化改革是必然选择。

近年来,大庆油田深入贯彻中央和集团公司深化改革部署,牢牢把握高质量发展、振兴发展主题,把深化改革作为当好标杆旗帜的重要抓手,积极稳妥推进各项改革工作,重点领域获得新突破,以此强动力增活力提效力。

注重顶层设计全方位部署强动力

改革是企业发展的动力之源。大庆油田积极作为,坚持问题导向,加强顶层设计,重点领域改革取得了新进展。

大庆油田按照“顶层设计、公司统筹、业务主导、单位主体”的工作思路,搭建“1+N+P”的框架模式,制定出台《大庆油田公司全面深化改革指导意见》,明确12项改革重点任务、17项专项方案及配套政策,形成了分层次、全覆盖、按阶段推进的布局,实现了由局部向全面拓展的局面。

多年来,企业为适应不同时期需要,形成了不同的基层结构。但随着新时代高质量发展的不断深入,企业“肌体”臃肿弊端凸显。大庆油田突出瘦身健体,实施精简压缩,为实现组织结构、管控体系与战略目标之间的协同高效运行,积极探索所属单位的扁平化管理。

机构改革,机关先行。去年,大庆油田按照“整体谋划、分步实施、先易后难”的原则,优化调整公司机关各部门内设科室与人员编制,初步建立了定位清晰、权责对等、运转高效、监督到位的职能管理体系。

当前,大庆油田积极推进二级单位机关机构改革,优化各单位机构设置和人员编制、建立“油公司”模式试点工作正全力推进,立足建立精干高效的“小机关、大服务”架构,实现组织结构更加优化,凝聚起高质量发展合力。

他们按照“扁平化管理、专业化剥离、规模化整合、职能化提升”的思路,对管理层级多的业务实施扁平化改革,采取去掉夹层、岗序分开、竞争上岗,机关大部室设置等举措,选择水务、天然气、采气、储运、昆仑等单位进行试点,精简压缩机构,撤并管理层级,提高运行效率。

以水务公司为例,通过改革调整实现了两级管理,整建制撤销6个分公司级单位,将41个基层小队整合为20个基层单元,管理岗职数压缩21.9%,结构性冗员调整到缺员和新的业务领域。

而大庆油田储运销售分公司对三个边远单位和中区主体生产单位撤销小队级建制,撤销各大队维修队实行专业化管理,撤销西油库等三个科级单位,将富余人员转岗到机械清罐业务,年运行费用大幅节约。

激发内生动力,实施工效挂钩。大庆油田把完善政策作为深化改革的重要举措,充分发挥政策导向作用。目前,工效挂钩办法已经在大庆油田普遍推广,通过在采油系统推行全要素量化考核,在作业系统推行工时工效量化考核,在服务保障系统推行“三三分成”制和工效计奖、工作量包干,不同工种之间奖金差距进一步拉大,真正实现了多劳多得,有效调动了岗位员工增收创效的积极性。

推进优化重组结构调整增活力

大庆油田着眼于打造互补性更好、产业关联性更高、业务成长性更强的产业格局,推动相关业务由分散向集中、互补转变,使资源配置更趋合理。

优化整合海外业务,大庆油田成立国际勘探开发公司;大庆油田接收西南油气田流转的两个区块矿权,按照新体制新机制成立了重庆分公司。

对钻探业务持续重组,他们初步打造了物探采集处理解释一体化、钻录测完修井技术服务一体化的产业链条,发展能力有效增强。

大庆油田将建设集团与设计院整合,发挥了工程设计的龙头带动作用,打造了工程施工、预制产品、质量检测一体化的服务优势,EPC总承包能力显著提升。大庆油田完成了昆仑集团与发展集团业务、机构合并重组,撤销1个正处级二级单位。

大庆油田积极参与中国石油层面的业务重组,完成测井业务、物探业务和人员的整体划转。

实践证明,不管是对主体业务,还是服务保障业务,进行优化重组,结构调整,带来的都是企业活力的增强。

大力实施劳动力余缺调剂,盘活用工存量。几年来,大庆钻探、工程建设、昆仑集团、装备制造等单位先后向相关采油厂、矿区等单位进行劳务输出,实现了大规模跨单位、跨行业优化队伍结构的新突破,开辟了上市与未上市之间劳动力余缺调剂的新途径。

激发活力,实施简政放权。大庆油田按照简政放权、自主经营、薪酬激励、工效挂钩的思路,把市场的压力、生存的压力传递给试点企业,形成倒逼机制,实现由依赖油田向依靠市场、内部保障向外拓服务、“等靠要”向“争闯干”、“大锅饭”向强绩效转变。

今年,大庆油田扩大经营自主权试点持续深化,实施单位扩大到11家,扩权试点的覆盖面更广、代表性更强、效果更加明显。自2016年起,试点单位中,未上市业务试点单位资产规模和员工数量分别占到未上市总量的30%和50%。

以高质量发展为目标,大庆油田以深化供给侧结构性改革为主线,有序发展新产业、新业态。抓住深化国企改革的窗口期,大庆油田探索建立完善中国石油特色“油公司”模式,把握政策导向,实施分离移交。

企业办社会职能剥离移交迈出历史性步伐。稳妥剥离移交8项业务,各项工作取得突破性进展,目前已进入深入落实、具体操作、务实推进阶段。

大庆油田还强化瞄准转型升级,实施产业优化,效果明显。他们大力推进电力业务改革升级,打造中国石油统一的购售电平台。2018年中油电能共为中国石油29家企业代理电量突破100亿千瓦时,节约大量用电成本,并为社会企业代理电量突破上亿千瓦时。

创新管理模式优化运行提效力

在深化改革过程中,大庆油田认真贯彻落实集团公司管理创新战略,系统思考、统筹规划“三化”工作,创新管理模式,效率效益大幅提升。

推进管理专业化,减少用人、提高效率。立足做精做实管理单元、做强做大创效单元、做专做优服务保障单元,合并同类项,共享“公因子”,推行专业化管理,进一步降低运行成本、提高效率效益。

实施采油生产专业化。打破原来的厂、矿、队、班管理模式,成立采油、集输、技术和维修保障工区,将专业性较强的生产保障业务从采油矿剥离,实施三级专业化管理,单井综合用工下降33%,巡检、维护、抢修效率分别提高30%至60%。

工程技术服务专业化。实行专业化分工、工厂化作业、自动化改造,达到劳动强度大幅下降、施工效率大幅提升、施工成本大幅降低。大型压裂专业化实现了全覆盖、再提效,单井施工周期(致密油水平井体积压裂、直井缝网压裂)分别由最初的23.4天、35.8天缩减到9.1天、23.7天,单井用工分别由最初的215人、173人,缩减到45人、40人,施工成本分别由最初的2436万元、495万元缩减到673万元(不含作业费)、247万元。

物资保障专业化。按照“直线管理+集中仓储+准时配送”的模式,撤销各单位矿(大队)材料组和矿、小队材料库房,采油厂设置物资管理中心站和仓储中心库,变三级管理为直线管理,解决了计划链条长、采购节点多、仓储分布散、集中利旧难等问题。

餐饮服务专业化。推广“集中化采购、标准化加工、专业化仓储、市场化运作、快捷化配送”的服务模式,整体实现了规模采购和营养配餐,部分单位实行了食堂区域化整合、人员集中化就餐,提高了员工幸福指数。

推进管理信息化。自动控制、节省人力。立足以信息化促进生产组织方式的转变,进一步提高劳动效率,减少劳动用工,大力推进信息化管理,加强生产运行组织信息化调度。

针对专业化运行后生产管理协调难度增大、信息传递不及时等问题,加强生产管理信息化平台建设。专业化服务系统依靠信息化平台开展远程资料解释和现场技术诊断工作;采油系统借助信息化平台和配套工具实现了部分区域井站的数据实时采集和生产信息实时归集;矿区服务系统借助生产指挥数字化管理平台,实行远程监控和指挥,实现554个(近80%)的基层站点无人值守,节省用工1416人。

推进管理标准化,统一规范、提质增效。积极推进标准化设计、施工、操作、服务,降低了百万吨产能采油工程设计投资。采油系统推广抽油机修保五个标准化动作,大大降低了员工安全风险,提高效率5~8倍。供电系统推行变电运行“六个标准化”和电网状态检修,年度设备临检率、网上缺陷分别下降24%和30%,供电可靠率达到99.99%。

改革的实践带给大庆石油人的不仅是优异的成果和成功的探索,更坚定了油田持续深化改革的信心和力量。随着全面深化改革进入攻坚期、深水区,大庆油田继承优良传统,弘扬严实作风,将进一步深化业务结构改革,积极探索混合所有制改革,继续打硬仗,啃“硬骨头”,确保干一件成一件,推动百年油田航船行稳致远。 (张云普)

典型案例

全要素考核渐成“燎原之势”

如何打通科学公正绩效考核的“最后一公里”,大庆油田健全完善强有力的激励约束机制,特别是在油气生产单位建立全要素量化考核机制,受到普遍关注,已由“星星之火”渐成“燎原之势”。

2016年,大庆油田正式发布《油气生产单位全要素量化通用模板》,实现了岗位价值评价标准在油田层面的统一。经系统整理归类后,共确定了5个业务单元、21个要素大类、317个要素项目,基本能够抓住90%左右影响工作量的主要因素。

“两册”执行更加高效。“两册”中的操作标准和考核标准是全要素量化考核的唯一依据。通过将“两册”中的考核标准全部录入全要素信息平台,保证了“两册”标准的100%落地执行。

全员考核深入推进。奖金分配实现了由以人头为基数向以工作量及其价值量为基准的转变,绩效评价更加细化、客观、公平、合理。

工效挂钩真正落实。价值量的高低成为奖金分配的重要依据,一线同工种之间奖金差距进一步拉大,按劳分配体现得更加充分。在采油一线,员工思想发生积极变化,都想多管井、管好井。

用工潜力进一步挖掘。按工作价值量分配奖金的政策,转变了过去“人多好干活”的旧思想,挖掘了用工潜力。大庆采油五、七、九厂推行全要素量化考核以来,劳动效率提高31.4%。

管理水平持续提升。精细考核带动精细管理,促使管理人员想办法、想对策,持续优化考核方式,实现了工作量与价值量、劳动与分配、管人与管事、管过程与管结果的集成统一,减轻了基层干部的工作负荷,各级领导干部更加重视管理的精细化和考核的规范化,产量、能耗、效率等指标持续向好。

中油电能公司:为油保电高质运行

中油电能持续推进深化改革,关键举措稳妥落地。坚定改革思维,高举改革大旗,坚持用改革的办法推进发展、激发活力,确保了“为油保电高质运行”。

遵循“大开发、大营销、大运行、大检修”的思路推进内部重组整合,业务管理更加集约化、专业化,机构设置更加精干高效。混合所有制改革在国家有关部委的大力支持下稳步推进,深化改革继续走在油田前列。

年初以来,中油电能坚守“为油保电、优质服务”责任使命,抓实生产管理,优化生产组织,积极外拓市场,今年前8个月,供电量、发电量、供热量均超计划运行。

在供电方面,中油电能把抓实生产管理、提升电网运维水平作为工作重点,发挥调度、运行、检修一体化优势,强化应急抢修,快速稳妥应对电网突发事件。发电供热方面,中油电能认真组织生产,优化机组运行方式,压缩检修工期抢电量。4月份,热电一公司干部员工自己动手、自主探索,优化停机操作程序,按小时制定节点工期,仅用17天顺利完成检修任务,比计划工期缩短3天。热电二公司千方百计解决影响机组运行的短板问题,上半年节能降耗成效显著。

中油电能积极拓展油田外部市场,努力为用户创造价值,实现由常规服务向特色服务、标准服务向增值服务“两个转变”。3月15日成功中标长庆石化检修项目,项目目前已进入实质运作阶段。在海外,印尼巨港电站已连续安全优质高效运营15年,荣获GE公司“亚洲区运行业绩最佳电站”殊荣;伊拉克哈法亚分公司独立承担起了哈法亚油田生产生活用电任务,上半年完成发电量1.25亿千瓦时;哈法亚柴油机组租赁项目7台机组已正式投入运营;伊拉克鲁迈拉分公司以精湛技术、精准操作实现了孤岛模式与接入国家电网并列运行,受到客户高度赞扬。

大庆油田文化集团报捷公司:“试”出能力“营”来效益

大庆油田文化集团报捷公司,从一个生存举步维艰、陷于亏损泥沼的企业,一年一大步,效益越来越好,活力越来越足,市场越走越宽。

“三年的探索,最大的成功就是我们抓住了油田扩大经营自主权这个重大机遇,把上级的政策用好、用足,让顶层设计在我们这里真正地‘落地’。”文化集团报捷公司负责人说,“政策‘落地’的落脚点和突破口就是机制变革。”

2015年8月份,大庆油田出台《关于开展扩大经营自主权试点工作的指导意见》,对所有拟试点单位实施工效挂钩,并下放机构编制设置权、用人自主权、薪酬自主权及物资采购、合同审批等多项权限。

政策放开了,权限下放了,报捷公司迅速行动,以用好机构编制设置权为突破口,进行组织机构改革。以市场为导向,从精简机关着手,机关只保留综合办和经营办,职能由管理变为服务,接受目标任务管理与考核;其他部门与原来的下属单位“大洗牌”,结合企业实际和发展所需,重新组建影视、目视、广告等8个项目部,并严格推行项目制经营管理模式。

压缩管理层级,用好机构编制设置权;实施项目经理竞聘、岗位双选,用好用人自主权;制定《五定工作实施方案》,用好薪酬自主权……报捷公司积极用好扩大经营自主权下放的各项权限,力争让每一项下放权限都发挥最大作用。

改革后,文化集团和报捷公司修订完善了经营管理、人力资源、资产设备等多个方面数十项制度和管理办法,重设并优化了管理流程,确保了各项生产经营活动有法可依。

原有的干部岗位全部清零,8个项目部项目经理通过竞聘产生。竞聘后,有5名普通员工走上项目经理岗位,其中4名项目经理是“80后”。

扩大经营自主权工作的开展,将报捷公司推入市场,下放相应权限,出台激励政策,将经营压力层层传递,有效调动了员工的主动性和创造性。

大庆油田华谊电气公司:“改”出活力干劲增

2016年,大庆油田华谊电气公司被列为大庆油田扩大经营自主权试点单位。新机制激发新思维,新思维带来新气象。华谊电气公司积极推进组织结构优化、制度流程再造、薪酬分配绩效化和生产管理规范化,有效地激发了企业内生动力和发展潜力,生产经营稳步向好,经济效益快速提升。

产品交货速度加快了。在原有管理体制机制下,一部分业务办理流程不够顺畅,耗时耗财耗力。扩大经营自主权后,华谊电气创新采购机制,公开招标,简化流程。原材料采购周期由30天缩短到15天,产品交货时间由45天以上缩短到30天以内。

生产成本降低了。管理层级减少,效率提高,成本随之降低。扩大经营自主权半年后,与2012年相比,华谊电气产值翻了一番,生产工人反而减少了45人,真正做到了减员增效。

员工面貌焕然一新。为提升劳动效率,调动员工积极性,华谊电气加大绩效考核力度。2017年建立完善绩效考核体系至今,使之更加系统化、科学化、合理化,单人产能大幅提升,工人生产积极性空前高涨,主动加班加点生产。

外部市场得到拓展。交货快、成本低、效率高,使华谊电气在外部市场捷报频传。2018年,中标哈尔滨地下综合管廊项目1250多万配电箱柜,现在最远的市场已经拓展到新疆克拉玛依油田,外部市场收入同比提高20%。

提高了经济效益。通过业务流程的简化,经营活动的放权,让华谊电气的技术优势、质量优势得到充分发挥,大幅提升了增收创效水平。2018年华谊电气经营收入3.07亿元,连续三年持续增长。

今年华谊电气继续“扩”出效益,在上半年已取得国际认可的API质量管理体系认证,利用与中油电能电力技术服务公司合作的契机,拓展维修及运维业务,推广“产品+服务”模式,创新经营思路。今年前8个月,实现经营收入1.6亿元。

http://news.cnpc.com.cn/system/2019/09/26/001746183.shtml

来源:中国石油报


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